Una nueva definición de management

machineturn

En posts previos hemos…

… definido qué es un par y qué es una organización p2p.

… visto la importancia de las condiciones socio-históricas de encontrar y hacer cosas con pares, y cómo esas condiciones han mejorado dramáticamente en las últimas décadas.

… construido una tipología de organizaciones en base a cómo se interrelacionan el poder y el conocimiento en las mismas (organizaciones de dominación, organizaciones de gobernanza, y organizaciones de juego abierto de libertades).

Una teoría de management p2p no tiene cabida en el marco de la teoría del management tradicional porque ésta fue desarrollada bajo el paradigma en el que nacieron las empresas tradicionales. La teoría del management tradicional solo se dirige a lo que hemos llamado Organizaciones de Gobernanza; oculta la existencia de teoría de organización de Organizaciones de Dominación (para así ocultar sus cuestionables similitudes); y es incapaz de dar respuesta a la complejidad de las Organizaciones de Juego Abiertos de Libertades, (que es la tipología en la que podemos situar las organizaciones p2p).

Ya he argumentado también que las relaciones p2p son más fáciles de encontrar en organizaciones como clubes sociales, cooperativas, etc., pero eso no implica que todos los clubes sociales o cooperativas son organizaciones p2p. Debido a la naturaleza consensual de las relaciones p2p, estas son complejas y ricas. También cabe señalar que las relaciones p2p, no por igualitarias y consensuadas, carecen de estructuras y jerarquías. Es más correcto decir que las relacione p2p establecen estructuras y jerarquías no opresivas, en el sentido de que forman parte del consenso y son revisables, móviles y reversibles en cualquier momento. Así mismo, he subrayado la posibilidad de emancipación que han supuesto las relaciones p2p en la historia, pero de nuevo no debería entenderse que las relaciones p2p siempre lo son. Por ejemplo, los socios igualitarios de una empresa suelen actuar como pares, pero no tienen por qué tener como objetivo la emancipación y el empoderamiento de todo el colectivo de la empresa.

Pero ahora, imaginemos lo complejo que puede ser organizar una agencia colectiva entre una docena de personas, si lo pensamos en términos del número de relaciones potenciales que se establecen entre ellas. Dos personas configuran una única relación (2 x 1/2 = 1), ¡pero doce establecen 12 x 11/2 = 66 relaciones! La teoría tradicional del management es muy restrictiva en cuanto a las soluciones y enfoques para afrontar esa complejidad, que están demasiado ligadas a la organización ideal de la época en la que se acuñó el término “management”. Gary Hamel subraya el hecho de que las características de la organización weberiana se siguen asumiendo como los pilares de la teoría del management contemporánea:

  • “El reparto del trabajo y de las responsabilidades se delineaba claramente para cada miembro de la organización”
  • “Las posiciones se organizaban en una jerarquía que daba como resultado una escala de autoridad”
  • “Los miembros se seleccionaban para posiciones basadas en su competencia técnica o su formación”
  • “Los jefes trabajaban para los propietarios de la empresa, no eran los propietarios principales”
  • “Todos los integrantes de la organización estaban sujetos a normas y controles estrictos en cuanto a su trabajo. Las normas eran impersonales y se aplicaban de manera uniforme”

La Wikipedia define el management como “la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible“. Vemos que esta definición se ajusta bastante bien a la idea de la organización weberiana (una Organización de Gobernanza), pero no necesariamente a una organización p2p (una Organización de Juego Abierto de Libertades).

Así, necesitamos una nueva definición de management que sea capaz de abarcar el management de las organizaciones de dominación, las organizaciones de gobernanza, y las organizaciones p2p. Propongo la siguiente definición de management: afrontar las dificultades que se presentan en la agencia colectiva.

Propongo la siguiente definición de management: afrontar las dificultades que se presentan en la agencia colectiva.

Esta definición es suficientemente abierta para capturar lo que se percibe como management  en cualquier tipo de organización y por eso, permite exponer el carácter situado (cultural, social e histórico) de cualquier forma de management por la forma de problematizar (es decir, identificar las dificultades) y las prácticas y funciones concretas que establece para lidiar con ellas.

Dos clases de dificultades

Tan pronto como hemos sufrido los límites del management tradicional, los teóricos se han dado cuenta de que no todas las dificultades que surgen durante la agencia colectiva tienen la misma naturaleza. En “Imágenes de la Organización”, Gareth Morgan mostró de forma muy convincente que la metáfora de la organización como máquina está implícita en la mayoría de la teoría tradicional del management. Si las organizaciones son como máquinas, todas las dificultades que pueden surgir tienen la forma de problema estructurado, es decir, que se puede definir con precisión y que tiene una solución óptima. Al final, se trata simplemente de identificar que está causando la avería de la máquina, y solventarlo. Pero la realidad es más compleja que eso, y nos estamos deshaciendo de la metáfora de la organización como máquina porque experimentamos “problemas retorcidos” que son de difícil o imposible resolución dado que presentan requisitos incompletos, contradictorios y cambiantes que generalmente son difíciles de reconocer.

La razón de la existencia de estos “problemas retorcidos” es que la realidad se nos presenta en términos muy ambiguos y contradictorios, y más aún cuando está presente el factor humano.

La razón de la existencia de estos “problemas retorcidos” es que la realidad se nos presenta en términos muy ambiguos y contradictorios, y más aún cuando está presente el factor humano.

Mientras que la teoría tradicional de management ha probado ser extraordinariamente eficaz en la resolución de problemas estructurados, en el caso de los problemas retorcidos tiende a ignorar la ambiguedad o trata de terminar con ella. Por un lado, la trata de finiquitar por el procedimiento de reprimir los marcos de significado o mediante la coerción institucional, de forma que las decisiones más o menos arbitrarias que tiene que tomar no pueden ser cuestionadas. Por otro lado, una organización de gobernanza no puede ejercer demasiada represión y coerción sin convertirse en una organización de dominación, por lo que utiliza la estadística y el concepto de probabilidad para afrontar la ambiguedad. Las limitaciones de la estadística, en cualquier caso, son bien conocidas.

Una teoría de la organización p2p debe adoptar los hallazgos de la teoría del management tradicional para afrontar problemas estructurados, pero tiene que cambiar completamente su relación con la ambiguedad y la complejidad en el sentido de que no son cosas que puedes ignorar o resolver, sino que son cosas que tienes que aceptar y que tienes que lidiar.

Salvo que la conversación nos lleve primero por otro sitios, en el próximo post mostraré una enfoque para comprender mejor las contradicciones y las dilemas que surgen en la agencia colectiva.

5 comentarios en “Una nueva definición de management

  1. @antonio Bravo!!! Por fin entiendo la apuesta y el propósito!! Y efectivamente: ese el problema teórico hoy por hoy, entender y modelar este tipo de relaciones distribuidas en una teoría inclusiva.

    BTW: ¿en qué consistiría en ese marco el «modo indiano»? Dentro de la comunidad productiva el «principio de indiferencia»: cualquier indiano miembro tiene plenos poderes de agencia en cualquier tema concreto sabiendo que no hay reproche en el error. Objetivo: maximizar la capacidad de respuesta. En el espacio más amplio ( @club ) veremos como va surgiendo, pero creo que irá hacia alguna forma de mínimo consenso o consenso local y una posibilidad pluriárquica: si se puede hacer A o B y tanto A como B tienen un mínimo de apoyos, aunque sean contradictorios se harán A y B.

  2. @david @club En los próximos posts creo que lo irás viendo más claro, pero en el anterior ya adelanté vuestra posición en el "marco": agencia colectiva caracterizada por baja coerción institucional (por eso no hay reproche al error) y pluralidad de marcos (por eso admitís hacer A y B aunque sean contradictorios). ¿Me vas comprando la tipología?

    Lo fundamental es no problematizar (lo veremos en el próximo post) como lo hace el management tradicional, porque entonces la respuesta/solución del problema ya está implícita en la formulación del problema: división del trabajo, planificación, jararquías de control, etc. Estoy problematizando la organización/agencia colectiva de forma que de cabida a esas respuestas, pero a las rompedoras p2p. Eso hace que mi propuesta parezca al principio confusa, pero es condición para que sea innovadora.

    Le doy mucha importancia a esta parte porque después en realidad no se trata tanto de dar nuevas herramientas de management que sean universales, si no de empezar a hacer bricolaje organizativo en tu realidad concreta, a partir de este nuevo "mapa" o "nueva visón" que estoy deplegando. El error de toda las pretendidas innovaciones actuales del management es que dan mil vueltas a las palabras y las cosas para volver otra vez al "procedure".

  3. @juanjopina Muchas gracias, Juanjo. A partir del próximo post empiezo con material de mi cosecha (la tesis, vamos), para ir haciendo esto conocimiento completamente operativo (os recuerdo que lo uso como consultor con muy buenos resultados). De hecho, ¡todo esto acaba hablando de tecnologías para poder ser conocimiento práctico!

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