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De vuelta a la pluralidad de marcos

En mis conversaciones on-line y off-line con los indianos, me he dado cuenta de que el uso de la expresión “marco mental” puede ser confusa. El problema es doble. En primer lugar, el concepto ha sido definido y usado de formas tan distintas que antes de usarlo es necesario adelantar una definición precisa para evitar malentendidos. En segundo lugar, las definiciones más corrientes de marco mental lo presentan como un constructo monolítico, una suerte de filtro unificado o molde que produce un output común. Por ejemplo, según Lakoff, a pesar de la notable diversidad de personas que se consideran Republicanos en EEUU, todos comparten el mismo concepto metafórico de “padre estricto” que moldea su forma de pensar. De la misma manera, un único concepto metafórico -“una discusión es una guerra”- es la responsable de que tanto Demócratas como Republicanos, y todos los humanos de hecho, conceptualicemos la idea de discusión de la misma forma. Puede que esta explicación sea elefante por su potencia explicativa y lo fácil que es de comunicar, pero difícilmente captura, por así decirlo, al complejidad y las variaciones del votante republicano.

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Como veo las cosas es que hay dos aproximaciones a la ciencia y el conocimiento. Una se basa en la visión de la realidad similar a las leyes de Newton, por la cual las cosas pasan porque existen unas causas que hacen que las cosas pasen de una forma lineal. Observa el efecto, busca la causa. Reduce todo a sus partes y examínalas, porque el Universo es una máquina asombrosa y monstruosa que funciona fina como la seda bajo una conjunto de leyes naturales ocultas, listas para ser descubiertas. Si lo llevamos a las Ciencias Sociales,  se trata de buscar un factor dominante, sea este la persecución del interés propio o las condiciones materiales de las formas de producción. Esta forma de pensar ha demostrado ser muy fructífera en muchos casos, y por supuesto sigue siendo  la predominante en la actualidad. La otra perspectiva, que bebe de una visión de la realidad como la de la Teoría General de Sistemas del biólogo Ludwig von Bertalanffy, considera que cualquier organismo vivo debe ser pensado no como una máquina sino como un sistema complejo no lineal. Lo que observamos en un sistema puede que no sea el efecto lineal de unas causas, sino el resultado de un proceso por el que patrones más grandes surjan a través de interacciones entre entidades más pequeñas o simples en las que no aparecen las propiedades del sistema. Ya señalamos anteriormente que algunos años antes de que Bertlanffy publicara su libro, Weber también presentó una teoría que postula emergencia de formas sociales.

Lo que observamos en un sistema puede que no sea el efecto lineal de unas causas, sino el resultado de un proceso por el que patrones más grandes surjan a través de interacciones entre entidades más pequeñas o simples en las que no aparecen las propiedades del sistema

Si pensamos que las lógicas de los marcos inconscientes son análogos a la lógica racional y del lenguaje hablado, como hace por ejemplo Lakoff, entonces la solución lineal es consecuente. Pero esa solición no es ajena, por supuesto, a un marco determinado. El proyecto de la modernidad preconiza un ser humano regido por la razón, a la que se subordina la emoción y la imaginación. Esa pretensión, a estas altura, ya podemos decir que no es sostenible en cuanto a que tenemos suficiente evidencia empírica de la importancia de procesos inconscientes y ajenos a la racionalidad del sujeto que condicionan sus pensamientos y sus actos. Confundimos a menudo, la idea de razonar (a priori) con la de racionalizar (a posteriori). La relación entre racionalidad y sentido no sigue, desde luego, patrones lineales ni en el plano individual ni el el colectivo. Y “el mundo” no necesita de la racionalidad; no hay relación causal entre realidad y racionalidad. la realidad admite cierta racionalidad, o mejor dicho, ciertas racionalidades, pero no las requiere.

El problema de la modernidad y su racionalismo exacerbado es que no nos deja asumir nuestra parte irracional, puesto que no concibe otro camino que tratar, en un esfuerzo contraproducente, de ignorarla o reprimirla. Lo expresó muy bien aquí Cornelius Castoriadis cuando escribió:

“en el núcleo del individuo se encuentra una psique (inconsciente, pulsional) que no se trata ni de eliminar ni de domesticar; ello no sería simplemente imposible, de hecho supondría matar al ser humano”. 

Por que, hay que insistir, que el sueño moderno del sujeto racional, del homo oeconomicus es eso: un sueño más del homo simbolicus. El hombre no es un ser racional al que le puede fallar la razón, si no al contrario. No se puede decir mejor, otra vez, que Castoriadis:

“el hombre es un animal loco que, mediante su locura, ha inventado la razón. Al ser un animal loco, ha hecho naturalmente de su invento, la razón, el instrumento y la expresión más metódica de su locura”

Los sistemas de pensamiento lineales ignoran y/o subordinan la realidad que no saben explicar en términos de causa-efecto. Es lo que se conoce como buscar la llave debajo de la farola solo porque es donde hay luz. Solo una teoría de marcos en términos de sistema complejo es capaz de capturar las tensiones y las dinámicas entre lo irracional y lo racional. Para ello prestaremos atención a la imaginación, y esta será precisamente lo que me posibilitará ofrecer una propuesta realmente novedosa de management p2p. Como veremos en el próximo post, la imaginación ha sido la gran olvidada en el proyecto moderno. Pero es la imaginación la que media entre  nuestras percepciones y emociones inconscientes, con nuestro pensamiento consciente y racional. Las imágenes y los símbolos son nuestra ventana hacia esa dimensión inconsciente, como  bien vio el psicoanálisis. Las imágenes son la linterna para buscar la llave fuera del alcance de la farola. La lógica de la imaginación es esa lógica de los sueños y los mitos, en el que las contradicciones son naturales pero aun con todo emerge de ellas un sentido propio. Usaremos una perspectiva antropológica interdisciplinar que tome la imaginación como punto de partida, y que nos ofrezca algunas herramientas prácticas de trabajo para comprender la realidad humana como resultado de procesos complejos.

Por tanto abandonaremos una perspectiva lingüística, todavía heredera en exceso de los marcos modernos, por una marcadamente hermenéutica, y superaremos el dualismo mente-cuerpo mediante una triada que incorporará la imaginación como mediador entre las percepciones de nuestro cuerpo y los pensamientos de nuestra mente. Recuperaremos, en definitiva, una triada antropológica clásica (cuerpo, alma, mente) que además nos permitirá entrar en diálogo abierto con otras racionalidades, y decolonizar nuestra perspectiva sobre las organizaciones p2p. Porque si queremos pensar nuevas formas y prácticas de organización, vamos a tener que imaginarlas primero escapando de las estructuras simbólicas que han modelado nuestro presente. Como apunta aquí Emmanuel Lizcano:

“buena parte del fracaso de numerosos movimientos de emancipación se cifra en que sus reivindicaciones se alimentaban y se alimentan del imaginario de aquéllos de quienes se pretendían emancipar”

Así, no deberíamos aceptar sin un examen previo los modelos de comunidades, reales o imaginadas, que ha propuesto la modernidad, y mucho menos considerar que son las únicas posibles. Y aún más importante: si lo que queremos son relaciones p2p, lo importante no es homogeneizar la racionalidad por la que queremos estar juntos (como pretendieran todas las ideologías modernas), sino abrirnos a todas las racionalidades que nos quieran llevar a estar juntos y hacer cosas juntos. En este sentido, y en un marco no supuestamente frio y racional sino abiertamente cálido y afectivo, serán más importante las formas de las relaciones sociales, que sus contenidos. Esas formas serán el protocolo de la red, y los contenidos, lo que se transmitan en ella.  Por lo que he avanzado en mi investigación en diferentes ámbitos, las dificultades en la puesta en marcha de organizaciones p2p se deben muchas veces a esta confusión entre protocolo y contenido. Y veremos cuales son las condiciones simbólicas para que esta confusión no se de.

En este sentido, y en un marco no supuestamente frio y racional sino abiertamente cálido y afectivo, serán más importante las formas de las relaciones sociales, que sus contenidos. Esas formas serán el protocolo de la red, y los contenidos, lo que se transmitan en ella.

En definitiva, no se trata únicamente de poner en cuarentenas lógicas modernas (por ejemplo, de la identidad) para dejar de considerarlas inevitables, sino sobre todo comprender sus constructos simbólicos. Tal empresa no depende de una forma de razonar específica, sino de una  imaginación como la imaginación activa de Carl G. Jung, la imaginación creativa de Henry Corbin, la imaginación material y dinámica de Gaston Bachelard, o la imaginación radical de Cornelius Castoriadis.

Así que este es el cambio que propongo: en el eje no pondremos mayor o menor pluralidad de marcos conceptuales como los de Lakoff, sino mayor o menor pluralidad de marcos simbólicos, tomando el símbolo en el sentido más hermenéutico del término.

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Nada de esto se explica en las aulas de las escuelas de negocio, así que para avanzar tendré que exponer la manera de “leer” esos marcos simbólicos en los tres niveles de la cultura de una organización, y ver como forman un sistema complejo. Después de introducir unos conceptos y herramientas para sumergirnos en las imágenes y los símbolos de las organizaciones, estaremos en condiciones de abordar – ¡por fin! – un conocimiento ágil y aplicado para la innovación del management y de la organización.

 

BOLA EXTRA:

Seguir en la práctica los pasos de la psicología o la sociología “de las profundidades” en la organización supone un proceso incómodo pero muy fructífero, que es el de individuación, más o menos como lo entendía Jung. Implica aceptar e integrar la sombra, aquella parte que estamos reprimiendo, pero que forma parte de nosotros (a nivel individual y colectivo) aunque no nos guste. Porque realizar esa integración de los elementos tensionales (para la que Jung no encontró mejor metáfora que la de la alquimia), es la forma de no dejarse llevar por ellos, por acción o reacción. Ya he dicho en alguna ocasión que el blog de Juan está siendo un ejemplo fascinante del difícil pero fructífero proceso de individuación. En su último post no puede ser más explícito:

Lo que hace años que trato de entender es la calidad de punto de silla de todo lo interesante y también desde luego el equilibrio entre la brutalidad individual y la normalidad social. Es hora de reflexionar en serio sobre las tendencias brutales del nazi o del stalinista que anidan en todos nosotros y sobre la forma de frenarlas inteligentemente más allá de su condena constante o de la referencia acrítica sobre el populismo como el ogro que nos desvía de la única senda por donde puede ir la civilización

Una nueva definición de management

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En posts previos hemos…

… definido qué es un par y qué es una organización p2p.

… visto la importancia de las condiciones socio-históricas de encontrar y hacer cosas con pares, y cómo esas condiciones han mejorado dramáticamente en las últimas décadas.

… construido una tipología de organizaciones en base a cómo se interrelacionan el poder y el conocimiento en las mismas (organizaciones de dominación, organizaciones de gobernanza, y organizaciones de juego abierto de libertades).

Una teoría de management p2p no tiene cabida en el marco de la teoría del management tradicional porque ésta fue desarrollada bajo el paradigma en el que nacieron las empresas tradicionales. La teoría del management tradicional solo se dirige a lo que hemos llamado Organizaciones de Gobernanza; oculta la existencia de teoría de organización de Organizaciones de Dominación (para así ocultar sus cuestionables similitudes); y es incapaz de dar respuesta a la complejidad de las Organizaciones de Juego Abiertos de Libertades, (que es la tipología en la que podemos situar las organizaciones p2p).

Ya he argumentado también que las relaciones p2p son más fáciles de encontrar en organizaciones como clubes sociales, cooperativas, etc., pero eso no implica que todos los clubes sociales o cooperativas son organizaciones p2p. Debido a la naturaleza consensual de las relaciones p2p, estas son complejas y ricas. También cabe señalar que las relaciones p2p, no por igualitarias y consensuadas, carecen de estructuras y jerarquías. Es más correcto decir que las relacione p2p establecen estructuras y jerarquías no opresivas, en el sentido de que forman parte del consenso y son revisables, móviles y reversibles en cualquier momento. Así mismo, he subrayado la posibilidad de emancipación que han supuesto las relaciones p2p en la historia, pero de nuevo no debería entenderse que las relaciones p2p siempre lo son. Por ejemplo, los socios igualitarios de una empresa suelen actuar como pares, pero no tienen por qué tener como objetivo la emancipación y el empoderamiento de todo el colectivo de la empresa.

Pero ahora, imaginemos lo complejo que puede ser organizar una agencia colectiva entre una docena de personas, si lo pensamos en términos del número de relaciones potenciales que se establecen entre ellas. Dos personas configuran una única relación (2 x 1/2 = 1), ¡pero doce establecen 12 x 11/2 = 66 relaciones! La teoría tradicional del management es muy restrictiva en cuanto a las soluciones y enfoques para afrontar esa complejidad, que están demasiado ligadas a la organización ideal de la época en la que se acuñó el término “management”. Gary Hamel subraya el hecho de que las características de la organización weberiana se siguen asumiendo como los pilares de la teoría del management contemporánea:

  • “El reparto del trabajo y de las responsabilidades se delineaba claramente para cada miembro de la organización”
  • “Las posiciones se organizaban en una jerarquía que daba como resultado una escala de autoridad”
  • “Los miembros se seleccionaban para posiciones basadas en su competencia técnica o su formación”
  • “Los jefes trabajaban para los propietarios de la empresa, no eran los propietarios principales”
  • “Todos los integrantes de la organización estaban sujetos a normas y controles estrictos en cuanto a su trabajo. Las normas eran impersonales y se aplicaban de manera uniforme”

La Wikipedia define el management como “la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible“. Vemos que esta definición se ajusta bastante bien a la idea de la organización weberiana (una Organización de Gobernanza), pero no necesariamente a una organización p2p (una Organización de Juego Abierto de Libertades).

Así, necesitamos una nueva definición de management que sea capaz de abarcar el management de las organizaciones de dominación, las organizaciones de gobernanza, y las organizaciones p2p. Propongo la siguiente definición de management: afrontar las dificultades que se presentan en la agencia colectiva.

Propongo la siguiente definición de management: afrontar las dificultades que se presentan en la agencia colectiva.

Esta definición es suficientemente abierta para capturar lo que se percibe como management  en cualquier tipo de organización y por eso, permite exponer el carácter situado (cultural, social e histórico) de cualquier forma de management por la forma de problematizar (es decir, identificar las dificultades) y las prácticas y funciones concretas que establece para lidiar con ellas.

Dos clases de dificultades

Tan pronto como hemos sufrido los límites del management tradicional, los teóricos se han dado cuenta de que no todas las dificultades que surgen durante la agencia colectiva tienen la misma naturaleza. En “Imágenes de la Organización”, Gareth Morgan mostró de forma muy convincente que la metáfora de la organización como máquina está implícita en la mayoría de la teoría tradicional del management. Si las organizaciones son como máquinas, todas las dificultades que pueden surgir tienen la forma de problema estructurado, es decir, que se puede definir con precisión y que tiene una solución óptima. Al final, se trata simplemente de identificar que está causando la avería de la máquina, y solventarlo. Pero la realidad es más compleja que eso, y nos estamos deshaciendo de la metáfora de la organización como máquina porque experimentamos “problemas retorcidos” que son de difícil o imposible resolución dado que presentan requisitos incompletos, contradictorios y cambiantes que generalmente son difíciles de reconocer.

La razón de la existencia de estos “problemas retorcidos” es que la realidad se nos presenta en términos muy ambiguos y contradictorios, y más aún cuando está presente el factor humano.

La razón de la existencia de estos “problemas retorcidos” es que la realidad se nos presenta en términos muy ambiguos y contradictorios, y más aún cuando está presente el factor humano.

Mientras que la teoría tradicional de management ha probado ser extraordinariamente eficaz en la resolución de problemas estructurados, en el caso de los problemas retorcidos tiende a ignorar la ambiguedad o trata de terminar con ella. Por un lado, la trata de finiquitar por el procedimiento de reprimir los marcos de significado o mediante la coerción institucional, de forma que las decisiones más o menos arbitrarias que tiene que tomar no pueden ser cuestionadas. Por otro lado, una organización de gobernanza no puede ejercer demasiada represión y coerción sin convertirse en una organización de dominación, por lo que utiliza la estadística y el concepto de probabilidad para afrontar la ambiguedad. Las limitaciones de la estadística, en cualquier caso, son bien conocidas.

Una teoría de la organización p2p debe adoptar los hallazgos de la teoría del management tradicional para afrontar problemas estructurados, pero tiene que cambiar completamente su relación con la ambiguedad y la complejidad en el sentido de que no son cosas que puedes ignorar o resolver, sino que son cosas que tienes que aceptar y que tienes que lidiar.

Salvo que la conversación nos lleve primero por otro sitios, en el próximo post mostraré una enfoque para comprender mejor las contradicciones y las dilemas que surgen en la agencia colectiva.

La pluralidad de marcos en las relaciones de paridad

Una de las características fundamentales de los sapiens es que no podemos evitar de dar sentido a nuestra experiencia. De acuerdo con la abundante literatura de la neurociencia, podemos entender nuestra mente como un proceso continuo de organización de imágenes mentales. Estas imágenes son la forma en la que experimentamos las conexiones neuronales que ocurren en el cerebro cuando representa cosas y eventos, y son muy parecidas estructuralmente a nuestras percepciones. Es importante fijarse en que se trata siempre de una re-presentación; nunca es una copia directa y fria de la percepción. Esas redes neuronales capturan lo que percibimos del exterior a través de los cinco sentidos, pero también nuestras intimaciones y emociones asociadas. Así que, por un lado, esos mapeos están condicionados por unos tipos de estímulos externos y de estructuras psicobiológicas internas que son comunes a todos, pero también por nuestra experiencia, que es única. Por eso nunca “vemos” todos las cosas de la misma manera. Cada persona mapea neuronalmente la realidad de forma distinta, pero en las sociedades se dan unos “marcos” de sentido pre-conscientes que se memetizan y se transmiten culturalmente, y que hacen que integremos nuestros diferentes mapeos de forma similar y los podamos conectar. Los teóricos más famosos sobre esos marcos son los lingüistas Lakoff y Johnson, que consideran que esos marcos tienen la forma de conceptos metafóricos. Lakoff por ejemplo ha aplicado su teoría a la política, y considera que el partido republicano de los EEUU ha perfilado un marco muy sólido en torno a la figura del padre estricto, mientras que el partido demócrata enmarca débilmente su mensaje en la figura del padre protector.

A pesar de que  la aportación de la neurolingúistica es valiosa, nos vamos a apartar de ella y vamos a tomar la perspectiva de la neurociencia más próxima a la etología y la biología, y en particular, la derivación que ha llegado a la antropología, la hermenéutica y la semiótica. Son dos las razones. En primer lugar, salvaremos la objeciones más usuales a la teoría de Lakoff (como su focalización en metáforas verbales que deja fuera el resto de sentidos; o su excesiva dependencia de la metáfora frente a otros tropos como la metonimia o la paradoja). En segundo lugar, y por encima de todo, nos dejará abordar el problema de los marcos desde el paradigma del pensamiento complejo, permitiendo la mejor comprensión de la co-existencia simultánea, tanto a nivel individual como social, de diferentes marcos mentales. Esto también nos engarza con las tradiciones filosóficas y sociológicas que advirtieron en nuestro pensamiento un “politeismo de valores”, siguiendo la expresión que tomó Weber de John Stuart Mill. Por ejemplo, Nietzsche ilustró muy bien que el nacimiento de la tragedia griega se enraiza en la tensión entre lo dionisiaco y la apolíneo; o el mismo Weber desveló la paradoja de que el consumo desbocado de la sociedad capitalista está fundado en la ética frugal del protestantismo.  Necesitamos ese “politeismo” o diversidad de marcos para poder modelizar mínimamente las tensiones y paradojas que encontramos continuamente en las relaciones humanas, así como sus dinamismos a lo largo del tiempo, y que Lakoff no puede explicar satisfactoriamente.

Otro aspecto importante que nos permitirá comprender es la relación entre los diferentes niveles en los que interactúan los “marcos” mentales, es decir, a nivel individual, grupal, o social. Tal como comentábamos en el post anterior, las organizaciones pueden imponer ciertos marcos mentales y reprimir otros muy severamente, como en el caso de las Instituciones Totales. También vimos como la coerción institucional puede dificultar o impedir los cambios en esos marcos, y ya podemos anticipar que la posibilidad de co-crear “marcos” comunes, en el sentido más fuerte de la expresión, se da en el seno de las organizaciones y de las comunidades reales. A nivel social, cada época y lugar valoriza positiva o negativamente ciertos marcos, en una dinámica que abordaremos más adelante.

La diversidad de marcos como reto de la paridad

Cuando definimos a un “par” no como alguien que es como tú sino como alguien con el que quieres estar, ya estaba implícita la existencia de esta diversidad de marcos. Como explicaba Simmel, las relaciones sociales requiren tanto tener un conocimiento como un desconocimiento del otro. Sin un conocimiento mínimo, difícilmente podremos establecer la confianza necesaria para la relación. Conocer a alguien permite anticipar algo de su comportamiento, y en ese espacio de confianza se establece la relación.  Pero sin un desconocimiento mínimo, tampoco tendremos un interés en establecer la relación, porque esa relación no nos podría aportar nada. De ahí que aunque el desconocimiento, la ocultación e incluso la mentira puedan tener una valorización negativa, desde el punto de vista sociológico cumple una función importante que hace posibles y viables las relaciones humanas. Esto se complica más cuando nos damos cuenta de que no lo sabemos todo sobre nosotros mismos.  Como desveló el psicoanálisis, hay una parte de nosotros que no nos gusta y que rechazamos. Por eso nos ocultamos cosas a nosotros mismos que sin embargo otros sí pueden ver. Por tanto, el intercambio con otros no sólo nos aporta conocimiento sobre el otro, sino también sobre uno mismo.SimmelSabemos que los grandes avances en cuanto a nivel de complejidad social se deben al intercambio entre grupos diversos. La primera gran revolución del intercambio nació con la creación del lenguaje hace unos 100.000 años ; pero la gran eclosión de complejidad social la provocó el comercio (¿marítimo?), depués la imprenta, y ahora Internet.

Como también señalamos anteriormente, las relaciones de paridad en una organización formal son más o menos intensas según la complejidad de la agencia colectiva que requiere el fin de la organización. Cuanto más compleja es o más compromiso requiera entre los miembros, mayor será el grado de conocimiento necesario. Simmel hacía notar que una categoría especial de relación de paridad es el de la amistad.

“El ideal de amistad, procedente de la Antigüedad, y desarollado en un sentido romántico, busca una absoluta intimidad espiritual, y también, la comunidad de propiedades materiales”.

Y añade más adelante:

“Quizá el hombre moderno tenga demasiado que ocultar, para poder trabar amistad a la manera antigua. Quizá las personalidades, salvo en su juventud, estén demasiado individualizadas, para que sea posible comprender y aceptar al otro con plena reciprocidad, lo cual requiere no poca intuición e imaginación creativa”.

Vemos que la idea fuerte de amistad no se mantiene socialmente en el tiempo, sino que surge y se desvanece por oleadas. Y por eso, las cosas parecen estar cambiando de nuevo desde que Simmel escribiera estas líneas en 1908. Tal vez en estos tiempos de descomposición del sistema económico, o saturación, como lo llamaría un macrohistoriador como Sorokin, se estén dando las condiciones para un retorno a la amistad en el sentido clásico. Ya a finales de los ochenta Maffesoli escribió sobre este nuevo tiempo de las tribus, y unas décadas después, con Internet, hemos asistido a una enorme apertura de la persona en las redes sociales. Así mismo, se multiplican experiencias de compartición de bienes y servicios, en lo que parece una tendencia creciente.

¿Cuales son las condiciones para que una amistad que nace en esta explosión de apertura se mantenga en una relación perdurable? Simmel nos vuelve a dar la pista:

“Solo pueden, sin peligro, darse por entero, aquellas personas que no pueden darse por entero, porque la riqueza de su alma radica en la renovación constante, de suerte que tras cada entrega les nacen nuevos tesoros, porque tienen un patrimonio espiritual latente inagotable y no pueden revelarlo o regalarlo de una vez: como el árbol que, al dar un año todo sus frutos, no compromete los del año siguiente”.

Las relaciones de paridad sostenidas y ricas en intercambio requieren, pues, abundancia, que en términos de nuestra psique significa aprendizaje y crecimiento contínuo. Una organización p2p perdurará en la medida en que sus miembros no dejen de aprender sobre cosas distintas y con enfoques distintos, cada uno motivado por sus “marcos” particulares. Eso hace posible seguir intercambiando con el resto de los miembros, ya sea conocimientos intelectuales o madurez emocional.

Finalizo esta reflexión sobre la pluralidad de marcos con la importancia de la madurez o equilibrio emocional, (o “inteligencia emocional” como ridículamente le llaman ahora para que tenga el mismo prestigio que la inteligencia formal). Nos hacía notar Simmel más arriba que comprender y aceptar al otro con reciprocidad requiere “no poca intuición e imaginación creativa”. El hecho es que aceptar los marcos del otro, que además pueden desvelar cosas sobre nosotros mismos que nos cuesta aceptar, requiere esa madurez emocional. La inmadurez emocional es probablemente el mayor factor de fracaso de las relaciones de paridad en una organización.

Hacia una tipología de organizaciones

Una tendencia común en la teoría de la organización actual es distinguir entre “management”, para describir los procesos de “ordeno y mando” implicados en una  coerción institucional que dirige la organización hacia una dirección determinada, y “liderazgo” para describir los procesos de persuasión implicados en la construcción de significados que movilizan la organización hacia cierta dirección. Pero es importante darse cuenta de que la coerción institucional y la construcción de significados no son independientes sino que siempre están entrelazados,  e interactúan de una forma determinada: cuanto mayor es la coerción institucional, menos pluralidad de significados y marcos mentales soporta la organización. Intuitivamente, podemos entender porqué. Por un lado, si una persona subgrupo toma las decisiones unilateralmente por todo el grupo de acuerdo a un marco mental dado, no hay ninguna razón para permitir otras ideas y marcos mentales. Por otro lado, la coerción institucional será necesaria para  forzar el cumplimiento de las decisiones que se han tomado, y para reprimir marcos mentales alternativos que puedan poner en cuestión el marco mental dominante, y por tanto animar la resistencia a cumplir con las decisiones que se hayan tomado.

Es un hecho empírico el que no hay ejemplos de organizaciones con una  fuerte coerción institucional en la que la información fluya libremente y cualquier cosa pueda ser cuestionada, de la misma forma que no hay dictaduras que promuevan la libertad de expresión. Como ilustración, me resulta muy iluminador que el gobierno de Hitler organizara una serie de “plebiscitos”, sin procesos deliberativos, para aprobar sus acciones, hasta que en uno en 1934 alcanzara “únicamente” un 89,9% de aprobación, que fue considerado como una fracaso, por lo que dejó de convocar plebiscitos.

Papeleta de votación de plebiscito hitleriano

El caso más extremo de esta clase de organización con una coerción institucional extrema es lo que Erwin Goffman ha llamado la “Institución Total”. Se trata de una organización en la que todos los aspectos de la vida de los individuos que están en ella están subordinados a la autoridad de la organización. Pensemos en los manicomios que Goffman o Foucault investigaron, o el campo de exterminio S-21 de la revolución “democrática” de Kampuchea que Clegg y sus colegas han estudiado, en los que el genocidio solo fue posible gracias a la imposición totalitaria de una utopía (marco mental) muy concreta. Como señala Goffman (y después Clegg), la teoría de la organización ha ignorado y evitado abordar las Instituciones Totales para ocultar que sus prácticas son radicalizaciones de las prácticas que se proponen para las organizaciones actuales. Pero que no se malinterprete este punto: las empresas multinacionales y las democracias liberales, por ejemplo, son unos logros extraordinarios de la humanidad comparada con las plantaciones esclavistas o los gobiernos totalitarios. En esos tipos de organización la vida de sus miembros solo es controlada de manera parcial (los grados de libertado son muy superiores). En este caso, hay cierto equilibrio entre una coerción institucional sujeta de forma centralizada a través de un marco mental, y un grado de aceptación de marcos mentales diferentes que no ponga en riesgo el marco mental dominante.

Consecuentemente, parece ser una cuestión de grados. En el otro extremo de la Institución Total, podemos imaginar un tipo de organización en la que la coerción institucional es mínima a no está sujeta a una racionalización incuestionable, y que precisamente está orientada a permitir un pluralismo coherente de marcos mentales. La mayor parte de esos marcos mentales, a su vez, participarán en definir, de forma dialógica/conversacional, esa coerción institucional que asegure la coexistencia de todos los marcos mentales. De acuerdo a las características de las organizaciones p2p que hemos comentado anteriormente, vemos que éstas presentan esta articulación de la pluralidad de marcos de significados y de coerción institucional de este tipo.

La propuesta de tipología de organizaciones, por tanto, se basa en las diferentes articulaciones de coerción institucional y pluralidad de marcos mentales que existan en ellas.

La propuesta de tipología de organizaciones, por tanto, se basa en las diferentes articulaciones de coerción institucional y pluralidad de marcos mentales que existan en ellas. Siguiendo los trabajos de Michel Foucault y sus continuadores,  distingo tres grandes tipos de relaciones de poder que nos ayudarán a crear la tipología: dominación, gobernanza,  juego abierto de libertades.

Tipología de Organizaciones

En la forma de poder de dominación, las relaciones de poder entre sus miembros son muy fijas y muy asimétricas, y se mantienen gracias a una fuerte coerción institucional que a la vez se inspira de y promueve un único marco de significado. Aunque la imposición de un marco mental es importante, la coerción se ejerce fundamentalmente sobre los cuerpos, es de carácter disciplinaria. La dominación es la articulación de poder y conocimiento que hace posibles las Instituciones Totales.

Tomemos ahora el ejemplo contrario: un modo de poder en el que coexisten múltiples marcos mentales y la coerción institucional es baja. Hay unas condiciones que hace esto posible. En primer lugar, el número de aspectos que deben ser regulados e impuestos mediante coerción institucional es minimizado y consensuado. En segundo lugar, las relaciones de poder presentes en los conflictos de interés no son fijos, sino cambiantes y reversibles. A este modo de poder le llamo “juego abierto de libertades”.

Finalmente, el modo de poder que llamo gobernanza promueve un único marco de significado pero está abierto (aunque de forma limitada) a la influencia de otros marcos mentales. La imposición de un solo marco es menos abrumador que en el modo de dominación porque tolera otros marcos que pueda co-optar, y la coerción disciplinaria es menos que en el modo de dominación porque los miembros se auto-disciplinan al considerar esta coerción como un mal menor respecto al modo de dominación. Por esta razón, la gobernanza muestra un grado de apertura y se pone en riesgo, ya sea en la dirección de la dominación, o en la dirección del juego abierto de libertades.

Podemos poner como ejemplos paradigmáticos de cada tipo de organización la Institución Total, la Filé, y la Empresa Multinacional

Podemos poner como ejemplos paradigmáticos de cada tipo de organización la Institución Total, la Filé, y la Empresa Multinacional. Dejamos a los lectores el interesante ejercicio de analizar, por ejemplo, cómo se ejerce la disciplina en cada uno de estos tipos de empresas (en la obligatoriedad de vestir de cierta manera, de estar trabajando en ciertos horarios, etc.). También les dejamos el ejercicio de pensar en cómo en la batalla por la imposición de marcos, un tipo de organización se quiere disfrazar de otro tipo de organización.

Los siguientes pasos que daremos son dos: entender que la existencia de un tipo u otro de organización depende de la situación socio-histórica concreta, y profundizar en la comprensión de los mecanismos concretos que articula cada tipo de organización.

El orígen de todo: encontrar pares

Las relaciones de paridad han existido siempre, y en ocasiones se han convertido en la espina dorsal de organizaciones formales. Emergen de forma natural en contextos como la amistad, la camaradería, la fraternidad, etc. A veces han respondido a una ética del cuidado mutuo, otras veces como respuesta necesaria a la escasez o la opresión. La etnología y la etnografía sugieren que en cualquier caso, y más allá de consideraciones biológicas, la relación de paridad es un constructo cultural que apareció hace unos 100.000 años gracias a determinados desarrollos tecnológicos y la consolidación de un lenguaje avanzado. Por esta razón, las relaciones de paridad han regulado organizaciones e incluso tribus o pequeñas sociedades, aunque lecturas de género obliga a menudo a limitar su extensión. Las relaciones de paridad han llegado a articular el imaginario de sociedades (libertad, igualdad, fraternidad), trayendo enormes cambios sociales ya sea en sus derivadas liberales o socialistas. En cualquier caso, el egoismo o el altruismo humano no está genéticamente determinados, y parecen ser muy ambivalentes, lo que significa que la emergencia y re-emergencia de organizaciones p2p a lo largo de la historia están localizadas socio-historicamente (desde tribus igualitarias de cazadores, polis democráticas, los epicureos, comunidades religiosas, gremios, cooperativas socialistas y anarquistas, hasta las filés contemporáneas). Tenemos que entender aquí bien lo que Levi-Strauss quería decir cuando escribió que el hombre siempre ha pensado igual de bien (con su pensamiento de ingeniero o su pensamiento de bricoleur): las organizaciones p2p evolucionan y se perfeccionan no porque pensemos de forma distinta, sino porque acumulamos saberes y tecnologías que nos lo permite. En función de las condiciones materiales y tecnológicas, así como las condiciones de acceso al conocimiento, serán posibles los procesos de perfeccionamiento y de asunción de mayor complejidad en las agencias colectivas.

peer-huntingHablar de condiciones de acceso a conococimiento y tecnología indica una interdependencia entre las relaciones p2p de los miembros y las relaciones p2p de las organizaciones con su entorno.

grupo p2p <-> organización p2p <-> federación p2p <-> sociedad p2p

No vivimos en una sociedad p2p. La mayoría de nosotros tampoco trabajamos en una organización p2p. Pero mientras existan dos personas, se puede establecer una relación de paridad dentro de los límites que nos marcan nuestras organizaciones y sociedades, formando sub-organizaciones p2p. Estas relaciones p2p más o menos institucionalizadas son las que impulsan las condiciones de emancipación y empoderamiento para crear organizaciones, federaciones y sociedades p2p.

Encontrar pares en el siglo XXI

Algo fundamental ha cambiado durante el cambio de siglo: una gran desintermediación para conocer gente. Primero fueron los newsgroups y las salas de IRC, depués los foros, y más tarde los blogs y las redes sociales. Esa desintermediación también viene acompañada de una notable reducción de costes a la hora de conocer y encontrarse presencial (trenes de alta velocidad, compañías aéreas low cost) y virtualmente (videoconferencia) con otras personas, sin importar la distancia a la que se encuentren. En pocas palabras, es mucho más fácil encontrar personas con las que te gustaría establecer una relación de paridad.

El acceso al conocimiento también ha cambiado radicalmente, y como apuntó Nat en los comentarios del post anterior, estas condiciones socio-históricas permiten la gestación de organizaciones p2p cuyos miembros presentan una gran diversidad de saberes y capacidades. La “amplitud de miras” potencia un mayor alcance geográfico, a menudo transnacional, y un trabajo interdisciplinar y transdisciplinar, que da lugar a organizaciones con miembros pluriespecialistas y nómadas del conocimiento.

Esa diversidad, sin embargo, no es una característica común a todas las organizaciones p2p contemporáneas. En muchas ocasiones se establecen relaciones p2p entre personas con perfiles muy similares. La existencia de diversidad depende de los comportamientos y los valores de los miembros. Por tanto, una teoría del management p2p tiene que ser capaz de distinguir esos comportamientos y valores que dan lugar a culturas abiertas a la diversidad, y por tanto, a la complejidad . En relación con la importancia de la cultura organizativa, conviene recordar dos cosas:

  • que en las organizaciones no-p2p la mayoría de los miembros no han escogido hacer cosas juntos de manera voluntaria, por lo que los directivos y mandos intermedios deben realizar grandes esfuerzos para evitar “guerras de culturas” dentro de la organización. La diversidad supone a menudo para ellas un problema y una fuente de conflicto. Sin embargo, una organización p2p existe porque a sus miembros les gustaba la idea de considerarse pares más allá de (o precísamente, por) sus diferencias.
  • que las relaciones de paridad son más difíciles de encontrar en organizaciones con funciones productivas. No es de extrañar que a menudo éstas relaciones p2p estén inmersas en formas de vida comunitaria más amplias que la de la familia. De hecho, las recomendaciones usuales para encontrar un buen socio para lanzar una empresa son mini-prácticas de vida comunitaria. Estas formas comunitarias son más frecuentes en el mundo “no-occidental” (desde los Zapatistas en Chiapas a los Muridies en Senegal), y su comprensión abren una puerta de descolonización de los estudios del management y la organización.

¿Qué es una organización p2p?

Un organización p2p (“peer-to-peer”, o “de par a par”) es un tipo de organización formal en la que todos sus miembros se reconocen entre ellos como pares y que, como organización, solo formará parte de estructuras organizativas más amplias si éstas se reconocen entre ellas a su vez como pares. Dicho esto, para que la definición de organización p2p sea operativa y no una mera tautología, es preciso clarificar qué significa ser “par” y en qué condiciones los miembros de una organización pueden reconocerse como pares.

relacionp2p¿Cómo reconocemos a alguien como un par? Podemos caer en la tentación de definir a un par en términos de características de las personas (por ejemplo, conocimientos similares, habilidades similares, valores similares,…) o identitarios (nacionalidad, raza, religión, etc.). Pero la idea de par se comprende mejor no como alguien que es como uno mismo sino como alguien con el que uno quiere estar.

Pero la idea de par se comprende mejor no como alguien que es como uno mismo sino como alguien con el que uno quiere estar.

Ya que cada persona es distinta, tratar de construir una organización con personas exactamente iguales sería imposible (y el mismo intento, una pesadilla). En cambio, construir una organización con personas a las que les gusta considerarse pares tiene todo el sentido del mundo. Esta distinción tiene una consecuencia importante: un par solo puede ser definido como par en tanto tiene un par, y lo que hace posible que se llamen pares entre ellos es la existencia de cierto tipo de relación. En esta relación p2p, ambos se sienten confortables con la idea de ser pares, y esta reciprocidad solo se puede mantener en cuanto ambos están de acuerdo en la forma en la que se ha establece esta relación de paridad. Por tanto, un aspecto clave es la agencia de las partes. La palabra agencia proviene del latín agere y significa “hacer”, actuar de tal forma que se produzca un efecto. Sofía y Juan serán pares si pueden definir juntos en qué consiste su paridad, y esa es la agencia primaria que regula el resto de agencias una vez se han reconocido como pares.  Lo que les hace pares es que pueden definir qué les convierte en pares, y en consecuencia, qué efecto tiene en lo que pueden/deben hacer y no pueden/deben hacer debido a esa relación de paridad. Ya que el “hacer”, junto a la satisfacción de reconocerse como par, es lo que constituye la misma esencia de la relación p2p, esta relación se establecerá libremente en términos en los que ambas partes serán capaces de hacer más cosas o hacer cosas distintas gracias a ella. De esta forma, las eventuales características personales comunes que existan entre los pares que forman parte de una organización p2p no son la causa por las que son pares, sino consecuencia de ser pares.

Las relaciones p2p en general no se establecen de forma deliberativa y contractual a priori, si no que se definen de forma dinámica en el seno de la organización p2p a lo largo del tiempo y en base a esa afinidad (intelectual y emocional) inaugural. Requieren ajustes continuos, gigantes o apenas perceptibles, porque las condiciones en las que se tienen que desarrollar, cambian. Ya que esos cambios deben ser aceptados por todos sin coerción para mantener así la reciprocidad efectiva en términos de agencia, las organizaciones p2p requieren una diálogo continuo entre pares. En ocasiones los ajustes alejan a algunos miembros de la organización o atraen a otros. O puede ser que no se realicen ajustes, o no exista acuerdo suficiente, y la organización p2p se disuelva, o se convierta en una organización que no sea p2p.

Donde es más fácil encontrar Organizaciones p2p es en el ámbito privado de socialización. Un grupo de amigos que se reúnen para jugar a juegos de cartas o de tableros, para hacer barbacoas los domingos, o un “club de lectura”. Se trata generalmente de grupos de amigos que deciden reunirse ocasionalmente o de forma periódica para hacer algo juntos. Cuanto mayor o más complejo es el objeto de esa agencia colectiva, menos común es encontrar organizaciones p2p, y estos es así en el contexto de las empresas actuales.  En lo que conocemos como “sociedades primitivas”, las funciones productivas se realizaban/realizan en organizaciones p2p, porque las estructuras igualitarias eran/son las más comunes. De forma patente, el progreso tecnológico hizo que esas estructuras igualitarias fueran menos comunes en el ámbito de la producción, y en particular en el momento en el que la economía se volcó en la acumulación de capital para favorecer grandes escalas de producción, que resultaban más competitivas al reducir el coste marginal de fabricación. Las organizaciones p2p orientadas a la producción y el mercado nunca han desaparecido; fueron resistentes al cambio en el medio rural (comunas, cooperativas) e incluso resurgieron, principalmente en ese medio, como es el caso de los kibbutz. Pero también sabemos que algunas de las empresas más importantes de la actualidad fueron en sus inicios organizaciones p2p. Es la imagen de unos amigos en un garaje o en el dormitorio de una residencia de estudiantes que fundan una start-up y que comparten hasta lo que comen.

Una hipótesis que sustenta este blog es que los cambios sociales, culturales y tecnológicos que se están produciendo abren la posibilidad a las organizaciones p2p de ser más competitivas, en el sentido capitalista de término, que el resto. Desde el punto de vista del análisis económico, asistimos a una progresiva disipación de las rentas y a una creciente descomposición de los mecanismos políticos y jurídicos que las sustentaban (crisis de la propiedad intelectual, crisis de la representatividad política frente a los mercados, etc.), así como una crisis de las grandes escalas de producción, que son batidas por organizaciones con gran agilidad y capacidad de innovación, pequeña escala de producción basada en conocimiento libre, capacidad de financiación comunitaria (criptomonedas) o por mecanismos de pre-venta (crowfunding) y gran alcance en el mercado mundial gracias a Internet (economía directa). Desde un punto de la teoría de la gestión, asistimos a un zig-zag de teorías de la gestión que basculan entre las modas que ponen el acento en el control, y las que ponen el acento en el compromiso de las personas, cuya tensión están conduciendo a una interdepedencia colaborativa. Pero aunque hay investigación y teoría sobre economía política p2p, producción p2p, valor p2p, etc. apenas existe un esfuerzo para redefinir la teoría de la gestión de forma que sea útil a las organizaciones p2p emergentes. Al no disponer de una teoría alternativa,  estas organizaciones abandonan su estructura p2p en cuanto crece la complejidad o el tamaño de su empresa. El objeto de este blog es por tanto, desarrollar una teoría del management y la organización más amplia que de respuestas a los retos de las organizaciones p2p.

El objeto de este blog es por tanto, proponer una teoría del management y la organización más amplia que de respuestas a los retos de las organizaciones p2p.

Para terminar este apartado de definiciones, llamo organización cuasi-p2p a aquella organización que crece en base a nuevos miembros que seadhieren  a los acuerdos que hicieron los miembros más activos de una organización concebida inicialmente como organización p2p, y que no participan activamente en un diálogo permanente de actualización de los términos de paridad. Esta delegación de funciones hace el crecimiento organizativo más rápido, pero a la vez menos robusto. En cualquier caso, tenemos que tener en cuenta que una organización p2p pura es una abstracción difícil de encontrar en la realidad. Será una cuestión importante comprobar en qué condiciones las organizaciones se acercan a este “tipo ideal”, o en qué medida y en qué condiciones las Organizaciones cuasi-p2p pueden mantener las propiedades de una organización p2p.

Nota de provocación: la flexibilidad de esta definición de organización p2p y relación p2p deja la puerta abierta a propuestas rompedoras que quieran extender la relación de paridad con objetos. Las condiciones materiales en las que las que emergen las organizaciones p2p muestran que podemos entender que las objetos tienen cierta forma de agencia, y que como apuntan algunos autores como Latour, se podría incorporar objetos en el proceso dialógico de construcción de una organización p2p, en una suerte de “parlamento de las cosas”.